目前，日用玻璃器皿企業(yè)大多數(shù)是家族企業(yè)，企業(yè)要想發(fā)展，家族經(jīng)營(yíng)只是其中一個(gè)階段，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和面對(duì)新常態(tài)下更加復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境后，家族企業(yè)的局限性就暴露出來(lái)，這些局限性所產(chǎn)生的管理障礙是制約日用玻璃器皿企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，因此，審時(shí)度勢(shì)，把握現(xiàn)狀，規(guī)劃未來(lái)則應(yīng)從長(zhǎng)計(jì)議。
一、改變思想，創(chuàng)新思維。日用玻璃器皿部分企業(yè)局限型管理現(xiàn)狀案例分析：
第一，很多日玻器皿企業(yè)是個(gè)人決策，一旦決策失誤，整個(gè)企業(yè)都有可能跨掉，部分企業(yè)成功度過(guò)嬰兒期后，規(guī)模不斷擴(kuò)大，權(quán)力集中在個(gè)人手中，缺乏約束機(jī)制，很難做到?jīng)Q策民主化和科學(xué)化，決策權(quán)和行政權(quán)集中在一個(gè)人手中，沒(méi)人監(jiān)督，容易出現(xiàn)決策失誤并造成巨大經(jīng)濟(jì)損失。
第二，有些企業(yè)往往用人唯親，難以做到人力資源優(yōu)化，這種企業(yè)的關(guān)鍵崗位往往有家族把持，提拔人才時(shí)血緣高于能力，一些家族外的人才常常感到希望渺茫。
第三，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人還喜歡自己兼董事長(zhǎng)和總經(jīng)理，不愿意也不喜歡交給家族以外的人授予更多的權(quán)利，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)人整天忙于救火，很少有時(shí)間來(lái)考慮戰(zhàn)略問(wèn)題，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展。它主要表現(xiàn)為老板的手伸的太長(zhǎng)、要事無(wú)巨細(xì)的參與和干預(yù)，這一方面使各部門職能形同虛設(shè)，組織效率低下，員工逐漸養(yǎng)成對(duì)老板的依賴，不愿意承擔(dān)責(zé)任，企業(yè)很難正常運(yùn)轉(zhuǎn)。對(duì)日用玻璃器皿企業(yè)而言，無(wú)論是組織規(guī)模也好，銷售規(guī)模也罷，都不是越大越好，它需要在可控的范圍內(nèi)（要有相關(guān)的能力相匹配），一旦脫離控制，日用玻璃企業(yè)的發(fā)展就會(huì)成為海市蜃樓，轉(zhuǎn)瞬即逝。而先亂后治也不是日用玻璃器皿企業(yè)的好選擇，我們要清楚的知道，組織越大，牽涉到的既定利益的改變也就越多，變革的阻力就越大，調(diào)整也就越困難。 因此，日用玻璃器皿企業(yè)在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)思維時(shí)代，改變組織思維是思想上求變的開始。
二、改善現(xiàn)狀，創(chuàng)新求變。 企業(yè)家自身的定位問(wèn)題是阻礙企業(yè)成長(zhǎng)的一個(gè)重要因素，這種自身的定位問(wèn)題主要體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部，即企業(yè)家究竟在組織內(nèi)部扮演什么角色。在很多日玻器皿企業(yè)中，企業(yè)家的角色不是制定戰(zhàn)略并帶領(lǐng)和指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的領(lǐng)袖，而是常常錯(cuò)位為一個(gè)基層的管理者，另一方面，身陷在細(xì)節(jié)性事物中的企業(yè)家個(gè)人也分身乏力，很難拿出更多的精力去思考更重要的企業(yè)的戰(zhàn)略走向問(wèn)題，從而使本企業(yè)的成長(zhǎng)受到阻礙。企業(yè)家在企業(yè)內(nèi)部的角色錯(cuò)位是企業(yè)家意識(shí)不足和自身定位沒(méi)有及時(shí)跟隨企業(yè)成長(zhǎng)進(jìn)行調(diào)整使然，它使企業(yè)長(zhǎng)期處于不正常的運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)中，甚至對(duì)組織的健康成長(zhǎng)產(chǎn)生破壞作用。企業(yè)家需要清晰的知道自己的使命與走向，對(duì)自身的定位要隨著企業(yè)的成長(zhǎng)而變化（由創(chuàng)業(yè)階段的基層管理者過(guò)渡為發(fā)展階段的教練和領(lǐng)袖），并及時(shí)完善系統(tǒng)的管理知識(shí)，學(xué)會(huì)依靠團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人來(lái)有效駕御日益成長(zhǎng)的企業(yè)。此外，企業(yè)家自身定位問(wèn)題的根源延伸到管理的深層次上則是制度與人的交鋒，我們需要正確認(rèn)識(shí)并及時(shí)調(diào)整，畢竟在現(xiàn)時(shí)和未來(lái)的新常態(tài)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，想以一人之力來(lái)控制企業(yè)或?qū)崿F(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)的可能性是微乎其微的。
改善是來(lái)自于改變的強(qiáng)烈欲望，改善與發(fā)展是目前日用玻璃器皿企業(yè)研究和運(yùn)營(yíng)實(shí)踐的焦點(diǎn)，這一焦點(diǎn)基本上包括了兩方面的內(nèi)容，即成功因素與阻礙因素，而在現(xiàn)時(shí)情況下，我們對(duì)前者的關(guān)注往往多于后者，這顯然無(wú)益于對(duì)日用玻璃器皿企業(yè)成長(zhǎng)問(wèn)題的全面認(rèn)識(shí)和改善方案的提出，筆者以為，在聚焦向上的發(fā)展前（對(duì)成功因素的探索），我們更需要先目光向下，即找到是什么在阻礙本企業(yè)的成長(zhǎng)（阻礙因素），并針對(duì)性的解決提高，這樣才能發(fā)掘日用玻璃器皿企業(yè)向上成長(zhǎng)的潛力，為其正常的成長(zhǎng)與發(fā)展提供相對(duì)完善的參考和實(shí)踐依據(jù)。作為日用玻璃器皿企業(yè)，不充足的自然資源是阻礙其成長(zhǎng)的客觀外因，但這種外因并不是全部，我們需要更近一步對(duì)內(nèi)在的阻礙因素進(jìn)行分析。我們現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)一切的優(yōu)勢(shì)都是效率的優(yōu)勢(shì)，信息流的效率、資金流的效率、物流的效率都比傳統(tǒng)方式高太多。我們需要把自己企業(yè)的商業(yè)模式做一個(gè)基本的區(qū)分，我們到底是創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)，還是傳遞價(jià)值的企業(yè)？就創(chuàng)造價(jià)值而言，我們社會(huì)將進(jìn)入到一種絕對(duì)價(jià)值非常鼎盛的時(shí)代，這個(gè)產(chǎn)品本身到底好不好，將會(huì)變得極其重要。任何一個(gè)企業(yè)，它的轉(zhuǎn)型點(diǎn)都是在不斷地游移，我們必須非常敏銳地找到那個(gè)點(diǎn)，才能跟上行業(yè)發(fā)展與市場(chǎng)的變化。改善現(xiàn)狀、創(chuàng)新求變是行動(dòng)上的開始。
總之，在戰(zhàn)略缺失的情況下審視日用玻璃器皿企業(yè)成長(zhǎng)的阻礙因素難免停留在表層，我們更需要在研究和運(yùn)營(yíng)實(shí)踐上及早使日用玻璃器皿企業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的成長(zhǎng)軌道，尋找源頭從根本上解決問(wèn)題。突破固封自閉、自以為是的傳統(tǒng)觀念，導(dǎo)入創(chuàng)新機(jī)制理念，即：技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和思維創(chuàng)新，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)樹立創(chuàng)新目標(biāo)。行動(dòng)上從我做起,設(shè)定重點(diǎn)改善目標(biāo)即： 從成本與質(zhì)量改善、環(huán)境與安全改善、效率與效益改善、流程與信息改善做起，循序漸進(jìn)不斷改善。改善革新的終極目標(biāo)就是為了構(gòu)建一個(gè)協(xié)調(diào)高效的企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)，以最經(jīng)濟(jì)的水平，進(jìn)行市場(chǎng)研究、設(shè)計(jì)、制造和售后服務(wù)，提高企業(yè)內(nèi)各部門的工作質(zhì)量，創(chuàng)造更多的客戶價(jià)值，塑造核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)企業(yè)盈利能力和發(fā)展能力。當(dāng)今市場(chǎng)的快速變化要求日用玻璃器皿企業(yè)以比市場(chǎng)更快的速度適應(yīng)和調(diào)整，從而制勝于市場(chǎng)，對(duì)存在這些阻礙成長(zhǎng)因素的日用玻璃企業(yè)來(lái)說(shuō)：改變+改善——迅速行動(dòng)才是硬道理！
一、改變思想，創(chuàng)新思維。日用玻璃器皿部分企業(yè)局限型管理現(xiàn)狀案例分析：
第一，很多日玻器皿企業(yè)是個(gè)人決策，一旦決策失誤，整個(gè)企業(yè)都有可能跨掉，部分企業(yè)成功度過(guò)嬰兒期后，規(guī)模不斷擴(kuò)大，權(quán)力集中在個(gè)人手中，缺乏約束機(jī)制，很難做到?jīng)Q策民主化和科學(xué)化，決策權(quán)和行政權(quán)集中在一個(gè)人手中，沒(méi)人監(jiān)督，容易出現(xiàn)決策失誤并造成巨大經(jīng)濟(jì)損失。
第二，有些企業(yè)往往用人唯親，難以做到人力資源優(yōu)化，這種企業(yè)的關(guān)鍵崗位往往有家族把持，提拔人才時(shí)血緣高于能力，一些家族外的人才常常感到希望渺茫。
第三，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人還喜歡自己兼董事長(zhǎng)和總經(jīng)理，不愿意也不喜歡交給家族以外的人授予更多的權(quán)利，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)人整天忙于救火，很少有時(shí)間來(lái)考慮戰(zhàn)略問(wèn)題，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展。它主要表現(xiàn)為老板的手伸的太長(zhǎng)、要事無(wú)巨細(xì)的參與和干預(yù)，這一方面使各部門職能形同虛設(shè)，組織效率低下，員工逐漸養(yǎng)成對(duì)老板的依賴，不愿意承擔(dān)責(zé)任，企業(yè)很難正常運(yùn)轉(zhuǎn)。對(duì)日用玻璃器皿企業(yè)而言，無(wú)論是組織規(guī)模也好，銷售規(guī)模也罷，都不是越大越好，它需要在可控的范圍內(nèi)（要有相關(guān)的能力相匹配），一旦脫離控制，日用玻璃企業(yè)的發(fā)展就會(huì)成為海市蜃樓，轉(zhuǎn)瞬即逝。而先亂后治也不是日用玻璃器皿企業(yè)的好選擇，我們要清楚的知道，組織越大，牽涉到的既定利益的改變也就越多，變革的阻力就越大，調(diào)整也就越困難。 因此，日用玻璃器皿企業(yè)在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)思維時(shí)代，改變組織思維是思想上求變的開始。
二、改善現(xiàn)狀，創(chuàng)新求變。 企業(yè)家自身的定位問(wèn)題是阻礙企業(yè)成長(zhǎng)的一個(gè)重要因素，這種自身的定位問(wèn)題主要體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部，即企業(yè)家究竟在組織內(nèi)部扮演什么角色。在很多日玻器皿企業(yè)中，企業(yè)家的角色不是制定戰(zhàn)略并帶領(lǐng)和指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的領(lǐng)袖，而是常常錯(cuò)位為一個(gè)基層的管理者，另一方面，身陷在細(xì)節(jié)性事物中的企業(yè)家個(gè)人也分身乏力，很難拿出更多的精力去思考更重要的企業(yè)的戰(zhàn)略走向問(wèn)題，從而使本企業(yè)的成長(zhǎng)受到阻礙。企業(yè)家在企業(yè)內(nèi)部的角色錯(cuò)位是企業(yè)家意識(shí)不足和自身定位沒(méi)有及時(shí)跟隨企業(yè)成長(zhǎng)進(jìn)行調(diào)整使然，它使企業(yè)長(zhǎng)期處于不正常的運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)中，甚至對(duì)組織的健康成長(zhǎng)產(chǎn)生破壞作用。企業(yè)家需要清晰的知道自己的使命與走向，對(duì)自身的定位要隨著企業(yè)的成長(zhǎng)而變化（由創(chuàng)業(yè)階段的基層管理者過(guò)渡為發(fā)展階段的教練和領(lǐng)袖），并及時(shí)完善系統(tǒng)的管理知識(shí)，學(xué)會(huì)依靠團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人來(lái)有效駕御日益成長(zhǎng)的企業(yè)。此外，企業(yè)家自身定位問(wèn)題的根源延伸到管理的深層次上則是制度與人的交鋒，我們需要正確認(rèn)識(shí)并及時(shí)調(diào)整，畢竟在現(xiàn)時(shí)和未來(lái)的新常態(tài)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，想以一人之力來(lái)控制企業(yè)或?qū)崿F(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)的可能性是微乎其微的。
改善是來(lái)自于改變的強(qiáng)烈欲望，改善與發(fā)展是目前日用玻璃器皿企業(yè)研究和運(yùn)營(yíng)實(shí)踐的焦點(diǎn)，這一焦點(diǎn)基本上包括了兩方面的內(nèi)容，即成功因素與阻礙因素，而在現(xiàn)時(shí)情況下，我們對(duì)前者的關(guān)注往往多于后者，這顯然無(wú)益于對(duì)日用玻璃器皿企業(yè)成長(zhǎng)問(wèn)題的全面認(rèn)識(shí)和改善方案的提出，筆者以為，在聚焦向上的發(fā)展前（對(duì)成功因素的探索），我們更需要先目光向下，即找到是什么在阻礙本企業(yè)的成長(zhǎng)（阻礙因素），并針對(duì)性的解決提高，這樣才能發(fā)掘日用玻璃器皿企業(yè)向上成長(zhǎng)的潛力，為其正常的成長(zhǎng)與發(fā)展提供相對(duì)完善的參考和實(shí)踐依據(jù)。作為日用玻璃器皿企業(yè)，不充足的自然資源是阻礙其成長(zhǎng)的客觀外因，但這種外因并不是全部，我們需要更近一步對(duì)內(nèi)在的阻礙因素進(jìn)行分析。我們現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)一切的優(yōu)勢(shì)都是效率的優(yōu)勢(shì)，信息流的效率、資金流的效率、物流的效率都比傳統(tǒng)方式高太多。我們需要把自己企業(yè)的商業(yè)模式做一個(gè)基本的區(qū)分，我們到底是創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)，還是傳遞價(jià)值的企業(yè)？就創(chuàng)造價(jià)值而言，我們社會(huì)將進(jìn)入到一種絕對(duì)價(jià)值非常鼎盛的時(shí)代，這個(gè)產(chǎn)品本身到底好不好，將會(huì)變得極其重要。任何一個(gè)企業(yè)，它的轉(zhuǎn)型點(diǎn)都是在不斷地游移，我們必須非常敏銳地找到那個(gè)點(diǎn)，才能跟上行業(yè)發(fā)展與市場(chǎng)的變化。改善現(xiàn)狀、創(chuàng)新求變是行動(dòng)上的開始。
總之，在戰(zhàn)略缺失的情況下審視日用玻璃器皿企業(yè)成長(zhǎng)的阻礙因素難免停留在表層，我們更需要在研究和運(yùn)營(yíng)實(shí)踐上及早使日用玻璃器皿企業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的成長(zhǎng)軌道，尋找源頭從根本上解決問(wèn)題。突破固封自閉、自以為是的傳統(tǒng)觀念，導(dǎo)入創(chuàng)新機(jī)制理念，即：技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和思維創(chuàng)新，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)樹立創(chuàng)新目標(biāo)。行動(dòng)上從我做起,設(shè)定重點(diǎn)改善目標(biāo)即： 從成本與質(zhì)量改善、環(huán)境與安全改善、效率與效益改善、流程與信息改善做起，循序漸進(jìn)不斷改善。改善革新的終極目標(biāo)就是為了構(gòu)建一個(gè)協(xié)調(diào)高效的企業(yè)運(yùn)行系統(tǒng)，以最經(jīng)濟(jì)的水平，進(jìn)行市場(chǎng)研究、設(shè)計(jì)、制造和售后服務(wù)，提高企業(yè)內(nèi)各部門的工作質(zhì)量，創(chuàng)造更多的客戶價(jià)值，塑造核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)企業(yè)盈利能力和發(fā)展能力。當(dāng)今市場(chǎng)的快速變化要求日用玻璃器皿企業(yè)以比市場(chǎng)更快的速度適應(yīng)和調(diào)整，從而制勝于市場(chǎng)，對(duì)存在這些阻礙成長(zhǎng)因素的日用玻璃企業(yè)來(lái)說(shuō)：改變+改善——迅速行動(dòng)才是硬道理！
